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TK Boxenstopp
„Go to Gemba, suche Muda, mache Kaizen”
Gemba? Muda? Kaizen? − Was den meisten zunächst spanisch vorkommen wird, ist eigentlich eine japanische Arbeits- und Lebensphilosophie. Im Mittelpunkt dieser Philosophie steht das Streben nach kontinuierlicher Verbesserung, japanisch „Kaizen“.
Genau dieses Ziel verfolgt auch das neue Projekt „TK Boxenstopp“. Während im Betrieblichen Vorschlagswesen bisher getreu dem Prinzip Hoffnung auf gute Ideen gewartet wurde, baut TK Boxenstopp auf das Abholen von Verbesserungspotentialen vor Ort. „Go to Gemba“, also hin zum Arbeitsplatz, ist die Grundidee dieser neuen Strategie.
Am Arbeitsplatz angekommen, kommt das Suchen von „Muda“ ins Spiel. Das japanische Wort „Muda“ steht für Verschwendung und meint in diesem Zusammenhang beispielsweise unnötige Ausgaben, ungenutztes Potenzial oder Störfaktoren am Arbeitsplatz, die es zu finden gilt.
Und wer macht nun „Kaizen“?
Wie beim Boxenstopp in der Formel 1 meldet der Fahrer alles, was nicht rund läuft. Diese Dinge werden möglichst schnell und in Teamarbeit gelöst. Die Mitarbeiter werden aktiv an der Lösungsfindung beteiligt. So steigt sowohl die Qualität der Lösungsvorschläge als auch das Vertrauen in das Ideenmanagement.
Als erster Standort ging vor kurzem ThyssenKrupp Schulte Regensburg an den Start. Hier fand in der Woche vom 21. bis 25. Juni 2010 der erste „TK Boxenstopp“ statt. Den Startschuss an Tag 1 bildete eine kurze Informationsveranstaltung für die Führungskräfte. Zwölf Azubis des Standortes führten dann nach einer entsprechenden Schulung die Interviews mit den Mitarbeitern durch. Die insgesamt sechs Interview-Teams befragten an zwei Tagen 47 Mitarbeiter und hielten deren Verbesserungsvorschläge auf 199 Potentialkarten fest. „Das Motto dieses Projekts: Nicht auf Ideen warten, sondern die Verbesserungspotentiale aktiv beim Mitarbeiter abholen.“, erklärt Betriebsleiter Walter Karasek, „Ich war neugierig, wie die Interviews verlaufen würden und gespannt auf die Ergebnisse.“
Die Vorstellung der Potentialkarten vor dem Führungskreis folgte am dritten Tag. Hier fand auch die Übernahme der Aufgabenfelder durch die Führungskräfte statt. Als Haupthandlungsfelder kristallisierten sich die Bereiche Kommunikation, Arbeitsumfeld und Prozesse heraus.
An den letzten beiden Tagen ging es dann zusammen mit dem Ideenmanager André Morfeld in die Phase der Lösungsfindung. In Workshops suchten Mitarbeiter und Azubis zunächst die Ursachen der einzelnen Verbesserungspotentiale, um anschließend Ideen zur Lösung zu entwickeln. „Wir waren überrascht, wie viele Ideen noch zusätzlich zu den Vorschlägen aus dem Ideenmanagement vorgetragen wurden. Das Abholen von Ideen an der Basis bringt mehr Erfolg als zu warten bis die Ideen zu uns kommen.“, so Fritz Riedhammer, Ideenmanager bei ThyssenKrupp Schulte in Regensburg. „Jetzt kommt es auf die Umsetzung an.“
Auch bei Niederlassungsleiter Andreas Vogl stieß „TK Boxenstopp“ auf Begeisterung. „Wir blicken zurück auf eine erfolgreiche Woche mit dem Ideenmanagement-Team. Auf Grund einer sehr hohen Beteiligungsquote der Mitarbeiter ist es uns gelungen, viele gute Ansätze zur Optimierung und nachhaltigen Verbesserung unseres Geschäfts zu finden. Uns wurden neue Wege gezeigt, strukturiert im Team an Ideen zu arbeiten. Die nächsten Wochen und Monate werden wir weiter gezielt an den Themen arbeiten.“
Was diese Arbeit angeht, zeigt sich Walter Karasek optimistisch: „Die Erarbeitung von Ideen im Workshop mit unseren Moderatoren und im Team brachten schnelle und praxisorientierte Lösungen. Der erarbeitete Maßnahmenkatalog kann deshalb zügig abgearbeitet werden.“ Um den langfristigen Erfolg dieser Maßnahmen garantieren zu können, wird es im nächsten Jahr einen erneuten „TK Boxenstopp“ in Regensburg geben.
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„Go to Gemba, suche Muda, mache Kaizen”
Gemba? Muda? Kaizen? − Was den meisten zunächst spanisch vorkommen wird, ist eigentlich eine japanische Arbeits- und Lebensphilosophie. Im Mittelpunkt dieser Philosophie steht das Streben nach kontinuierlicher Verbesserung, japanisch „Kaizen“.
Genau dieses Ziel verfolgt auch das neue Projekt „TK Boxenstopp“. Während im Betrieblichen Vorschlagswesen bisher getreu dem Prinzip Hoffnung auf gute Ideen gewartet wurde, baut TK Boxenstopp auf das Abholen von Verbesserungspotentialen vor Ort. „Go to Gemba“, also hin zum Arbeitsplatz, ist die Grundidee dieser neuen Strategie.
Am Arbeitsplatz angekommen, kommt das Suchen von „Muda“ ins Spiel. Das japanische Wort „Muda“ steht für Verschwendung und meint in diesem Zusammenhang beispielsweise unnötige Ausgaben, ungenutztes Potenzial oder Störfaktoren am Arbeitsplatz, die es zu finden gilt.
Und wer macht nun „Kaizen“?
Wie beim Boxenstopp in der Formel 1 meldet der Fahrer alles, was nicht rund läuft. Diese Dinge werden möglichst schnell und in Teamarbeit gelöst. Die Mitarbeiter werden aktiv an der Lösungsfindung beteiligt. So steigt sowohl die Qualität der Lösungsvorschläge als auch das Vertrauen in das Ideenmanagement.
Als erster Standort ging vor kurzem ThyssenKrupp Schulte Regensburg an den Start. Hier fand in der Woche vom 21. bis 25. Juni 2010 der erste „TK Boxenstopp“ statt. Den Startschuss an Tag 1 bildete eine kurze Informationsveranstaltung für die Führungskräfte. Zwölf Azubis des Standortes führten dann nach einer entsprechenden Schulung die Interviews mit den Mitarbeitern durch. Die insgesamt sechs Interview-Teams befragten an zwei Tagen 47 Mitarbeiter und hielten deren Verbesserungsvorschläge auf 199 Potentialkarten fest. „Das Motto dieses Projekts: Nicht auf Ideen warten, sondern die Verbesserungspotentiale aktiv beim Mitarbeiter abholen.“, erklärt Betriebsleiter Walter Karasek, „Ich war neugierig, wie die Interviews verlaufen würden und gespannt auf die Ergebnisse.“
Die Vorstellung der Potentialkarten vor dem Führungskreis folgte am dritten Tag. Hier fand auch die Übernahme der Aufgabenfelder durch die Führungskräfte statt. Als Haupthandlungsfelder kristallisierten sich die Bereiche Kommunikation, Arbeitsumfeld und Prozesse heraus.
An den letzten beiden Tagen ging es dann zusammen mit dem Ideenmanager André Morfeld in die Phase der Lösungsfindung. In Workshops suchten Mitarbeiter und Azubis zunächst die Ursachen der einzelnen Verbesserungspotentiale, um anschließend Ideen zur Lösung zu entwickeln. „Wir waren überrascht, wie viele Ideen noch zusätzlich zu den Vorschlägen aus dem Ideenmanagement vorgetragen wurden. Das Abholen von Ideen an der Basis bringt mehr Erfolg als zu warten bis die Ideen zu uns kommen.“, so Fritz Riedhammer, Ideenmanager bei ThyssenKrupp Schulte in Regensburg. „Jetzt kommt es auf die Umsetzung an.“
Auch bei Niederlassungsleiter Andreas Vogl stieß „TK Boxenstopp“ auf Begeisterung. „Wir blicken zurück auf eine erfolgreiche Woche mit dem Ideenmanagement-Team. Auf Grund einer sehr hohen Beteiligungsquote der Mitarbeiter ist es uns gelungen, viele gute Ansätze zur Optimierung und nachhaltigen Verbesserung unseres Geschäfts zu finden. Uns wurden neue Wege gezeigt, strukturiert im Team an Ideen zu arbeiten. Die nächsten Wochen und Monate werden wir weiter gezielt an den Themen arbeiten.“
Was diese Arbeit angeht, zeigt sich Walter Karasek optimistisch: „Die Erarbeitung von Ideen im Workshop mit unseren Moderatoren und im Team brachten schnelle und praxisorientierte Lösungen. Der erarbeitete Maßnahmenkatalog kann deshalb zügig abgearbeitet werden.“ Um den langfristigen Erfolg dieser Maßnahmen garantieren zu können, wird es im nächsten Jahr einen erneuten „TK Boxenstopp“ in Regensburg geben.
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3 Voices on Times Fiber
Bottom-Up Approach: Barry Holt, General Manager for Times Fiber's Canada and Brazil Operations stated:
All companies can always find ways to do business better. PiT-Stop stands symbolically for the speed of the progress - problems are brought to light, visualized and clustered. Decision-making and problem-solving follow in short order. This week's workshop featured interviews with virtually the entire staff of 70 employees. Instead of whispering about issues, the issues were brought to the floor, because the interviews took place right where the workers were most comfortable, at their own working station instead of in some boardroom.
We do management and supervisory training, but this is based on bottom up, as we found out what aggravates them, what's annoying them everyday and why they aren't being more efficient. The items identified by employees were critical because it was their candid feedback from their realm of experience.
Good Experience: Ryan Johnson, one of the staff facilitators, said:
The workshop was a good experience. One of the best aspects was the identification of common problems and the sense that problems were fixable.
Guarantee: Bernie Sander, Workshop Leader, Innovation Transfer
Every organization that has employees needs bottom-up listening channels. We guarantee 100% employee engagement. We guarantee 3 suggestions per employee in a 20-minute interview. And we guarantee $100,000 or more in benefit potential per interview day. Which they got, with money to spare!
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Bottom-Up Approach: Barry Holt, General Manager for Times Fiber's Canada and Brazil Operations stated:
All companies can always find ways to do business better. PiT-Stop stands symbolically for the speed of the progress - problems are brought to light, visualized and clustered. Decision-making and problem-solving follow in short order. This week's workshop featured interviews with virtually the entire staff of 70 employees. Instead of whispering about issues, the issues were brought to the floor, because the interviews took place right where the workers were most comfortable, at their own working station instead of in some boardroom.
We do management and supervisory training, but this is based on bottom up, as we found out what aggravates them, what's annoying them everyday and why they aren't being more efficient. The items identified by employees were critical because it was their candid feedback from their realm of experience.
Good Experience: Ryan Johnson, one of the staff facilitators, said:
The workshop was a good experience. One of the best aspects was the identification of common problems and the sense that problems were fixable.
Guarantee: Bernie Sander, Workshop Leader, Innovation Transfer
Every organization that has employees needs bottom-up listening channels. We guarantee 100% employee engagement. We guarantee 3 suggestions per employee in a 20-minute interview. And we guarantee $100,000 or more in benefit potential per interview day. Which they got, with money to spare!
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Bitburger Brauerei
"Durch seine beeindruckende Persönlichkeit, seine Dynamik und seine Motivationsfähigkeit schafft es Bernie Sander, das Thema Ideenmanagement aus neuen Perspektiven betrachten zu lernen. Durch seine praxisorientierte Beratung konnten wir den zu unserem Unternehmen passenden Weg finden, das kreative Potenzial unserer Mitarbeiter zu wecken. Insbesondere die Live-Aktionstage brachten neuen Schwung in das Bitburger Ideenmanagement-System und sind heute ein unverzichtbarer Bestandteil unseres Konzeptes geworden."
von
Dr. Axel Th. Simon
Vorsitzender der Geschäftsführung Bitburger Holding
Geschäftsführer der Bitburger Brauerei Th. Simon
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von
Dr. Axel Th. Simon
Vorsitzender der Geschäftsführung Bitburger Holding
Geschäftsführer der Bitburger Brauerei Th. Simon
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EADS Defence & Security Military Air Systems
"Bernie Sander ist ein Vordenker und Praktiker im Bereich Verbesserungsmaßnahmen entwickeln, kalkulieren und umsetzen. Die Strategie, die betroffenen Mitarbeiter aktiv in den Prozess mit einzubeziehen, ist zukunftsweisend und wurde bei uns in verschiedenen Bereichen erfolgreich praktiziert.
Die Methode PiT-Stop (Problemfindung und Problemlösung im Team) in einer "konzertierten Aktion" (Aktionswoche) brachte nochmals erheblichen Schwung und Effizienz in die Prozesse Verbesserungsentwicklung und Umsetzen. Dabei spielte Bernie’s persönliches Engagement und seine Fähigkeit, bei den beteiligten Mitarbeitern Motivation und Begeisterung für Veränderungen zu erzeugen, eine besondere Rolle."
von
Rolf-Günter Haase
Vice President
Head of Production Military Air Systems
EADS Defence & Security Military Air Systems
Augsburg
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von
Rolf-Günter Haase
Vice President
Head of Production Military Air Systems
EADS Defence & Security Military Air Systems
Augsburg
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Eurocopter Group
"Ende 2008 startete eine ambitionierte Aktionswoche für das Verbesserungsprogramm PiT-Stop im Bereich „Product Services“ bei Eurocopter in Donauwörth und mittlerweile ist PiT-Stop fest etabliert.
Aber nicht nur Mängel in den Fertigungsbereichen konnten identifiziert und abgestellt werden: Von PiT-Stop überzeugte Mitarbeiter tragen das Projekt aktiv mit und entwickeln immer wieder neue Ideen."
von
Wilhelm Rosskopf, Leiter Product Services
Center of Excellence Air Vehicle - Eurocopter Group, Donauwörth
Einen kompletten Auszug aus der Mitarbeiterzeitung erhalten Sie im Download-Bereich. Schließen
Aber nicht nur Mängel in den Fertigungsbereichen konnten identifiziert und abgestellt werden: Von PiT-Stop überzeugte Mitarbeiter tragen das Projekt aktiv mit und entwickeln immer wieder neue Ideen."
von
Wilhelm Rosskopf, Leiter Product Services
Center of Excellence Air Vehicle - Eurocopter Group, Donauwörth
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GEA Group AG/Thermal Engineering Division, Bochum
"PiT-Stop eignet sich hervorragend, um den Ideen-Generierungsprozess in einem Unternehmen “anzuschieben”. Allerdings ist es nicht nur die einmalige Generierung von Ideen, welche diese Methode zu einem ergänzenden Tool im Ideen-Management macht. Viel wichtiger ist, dass Mitarbeiter und Führungskräfte aktiv in den Prozess eingebunden werden. Dies ist von besonderer Bedeutung, wenn – wie in unserem Konzern – ein Führungskräfte-Modell im Ideenmanagement angewendet wird. Die Führungskräfte erfahren im PiT-Stop, dass durch aktives Hinterfragen ein enormes Ideenpotential bei ihren Mitarbeitern gehoben werden kann, was sie oftmals gar nicht erwarten. Gleichzeitig übernehmen sie mit der Strukturierung die Verantwortung für die Bearbeitung und die Bewertung der Ideen.
Mit der Problemlösungsrunde wird zudem ein Tool vorgestellt, mit dem in kurzer Zeit Lösungen für Probleme unter Einbeziehung der Mitarbeiter erarbeitet werden kann. Den Mitarbeitern werden durch den Workshop die Hemmungen genommen, Ideen oder Probleme vorzutragen – und Sie werden dadurch motiviert, dass Ihre Anregungen und Vorschläge ernsthaft bearbeitet werden. Somit ist PiT-Stop nicht nur eine Methode zur einmaligen Ideen-Generierung. Wenn die Führungskräfte die Erfahrungen in ihren beruflichen Alltag übernehmen und aktiv anwenden, kann PiT-Stop einen nachhaltigen, kontinuierlichen Verbesserungsprozess im gemeinsamen Dialog mit den Mitarbeitern anstoßen. Dies rechtfertigt den nicht unerheblichen Aufwand bei der Vorbereitung und Durchführung – insbesondere wenn in einem Unternehmen noch keine echte kulturelle Basis für ein aktives Ideen-Management existiert oder Barrieren in der Kommunikation abgebaut werden sollen."
von
Dr. Andreas Risch
Leiter Verbesserungsmanagement
GEA Group AG
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Mit der Problemlösungsrunde wird zudem ein Tool vorgestellt, mit dem in kurzer Zeit Lösungen für Probleme unter Einbeziehung der Mitarbeiter erarbeitet werden kann. Den Mitarbeitern werden durch den Workshop die Hemmungen genommen, Ideen oder Probleme vorzutragen – und Sie werden dadurch motiviert, dass Ihre Anregungen und Vorschläge ernsthaft bearbeitet werden. Somit ist PiT-Stop nicht nur eine Methode zur einmaligen Ideen-Generierung. Wenn die Führungskräfte die Erfahrungen in ihren beruflichen Alltag übernehmen und aktiv anwenden, kann PiT-Stop einen nachhaltigen, kontinuierlichen Verbesserungsprozess im gemeinsamen Dialog mit den Mitarbeitern anstoßen. Dies rechtfertigt den nicht unerheblichen Aufwand bei der Vorbereitung und Durchführung – insbesondere wenn in einem Unternehmen noch keine echte kulturelle Basis für ein aktives Ideen-Management existiert oder Barrieren in der Kommunikation abgebaut werden sollen."
von
Dr. Andreas Risch
Leiter Verbesserungsmanagement
GEA Group AG
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Isovolta
"Bernie Sander versteht es immer wieder auch alt gedienten KVP-Gurus, KVP näher zubringen. Mit seiner unkonventionellen Art kann er auch die härtesten Gegner von KVP hinter dem Ofen hervorlocken. Seine KVP- Schulungseinheiten sind immer wieder ein Erlebnis."
von
Andreas Arco-Zinneberg
Human Resource Management Isovolta AG
Österreich, Wiener Neudorf
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von
Andreas Arco-Zinneberg
Human Resource Management Isovolta AG
Österreich, Wiener Neudorf
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Leeb GmbH und Co. KG
"Wir haben Bernie Sander und „sein“ Ideenmanagement im Jahr 2007 kennen- und schätzen gelernt. Mit großer Begeisterung gingen die Moderatoren ans Werk und aus unseren Mitarbeitern sprudelten wertvolle Ideen und Anregungen. Als dann die vielen „Baustellen“ definiert und den Verantwortlichen zugeordnet waren, ging die richtige Arbeit erst los. Speziell die Vorgesetzten davon zu überzeugen, dass aus dem Aufwand in den Gruppenarbeiten, die zur Lösungsfindung hervorragend geeignet sind, als Ergebnis ein gelöstes Problem resultiert, war nicht immer ganz einfach. Erst vor wenigen Wochen hat uns Frau Monika Krauskopf, nochmals eine „Frischzellenkur“ verpasst. Dies meine ich im ganz positiven Sinne. Wertvolle Tipps, Anregungen und Hilfestellungen helfen uns dabei, jeden Tag ein bisschen besser zu werden. Die Pit-Stop-Methode hat in unserem Unternehmen ihren festen und anerkannten Platz gefunden."
von
Werner Eberhardt, Geschäftführender Gesellschafter
Leeb GmbH und Co. KG
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von
Werner Eberhardt, Geschäftführender Gesellschafter
Leeb GmbH und Co. KG
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Lufthansa HR Financial Services
"Im Juni 2007 wurde in einem administrativen Bereich der Lufthansa eine Woche lang intensiv interviewt, diskutiert, geclustertet und präsentiert unter dem Motto Star 08 – Mit Ideen wachsen.
Die Einrichtung eines Review-Boards stellte die Nachhaltigkeit sicher. Fazit: der Bereich sieht einen Erfolg sowohl in den bezifferbaren Ergebnissen der Aktion als auch im Teambuilding, das die „Take-off“-Woche ausgelöst hat. Neue Chancen für die kontinuierliche Verbesserung der Services für die Kunden wurden geschaffen."
von
Wolfgang Servay
Deutsche Lufthansa Aktiengesellschaft
HR Services
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Die Einrichtung eines Review-Boards stellte die Nachhaltigkeit sicher. Fazit: der Bereich sieht einen Erfolg sowohl in den bezifferbaren Ergebnissen der Aktion als auch im Teambuilding, das die „Take-off“-Woche ausgelöst hat. Neue Chancen für die kontinuierliche Verbesserung der Services für die Kunden wurden geschaffen."
von
Wolfgang Servay
Deutsche Lufthansa Aktiengesellschaft
HR Services
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Magnox North
PiT-Stop at Wylfa Site, Magnox North, Wales (sponsored as an i4 Innovation Initiative)
Background
The Magnox North Business Improvement Plan outlines major aims: simpler solutions, business efficiency, maximizing value, stakeholder engagement and making the most of our people.
Magnox North has also worked hard to develop, encourage and recognise innovation within the business. In 2009, the i4 campaign was sponsored by EnergySolutions and the Nuclear Decommissioning Authority (NDA) and was recognised as a major contributor to realising added value to the NDA.
As a result of this success, the i4 campaign has been selected as the method of helping Magnox North develop a culture where everyone has an „Eye for Opportunity" and actively pusues opportunities to deliver more for less.
i4 represents 4 areas, which need to be embraced in order to excel at innovation:
Inspire – identifying what inspires the workforce and make the most of that inspiration
Imagine – encourage the workforce to imagine and support the progress of ideas
Innovate – develop ideas to deliver the benefits of those ideas
Implement – drive the innovation until the benefits are realised
Supporting the business challenge and the i4 spirit, a PiT-Stop Innovation Initiative under the guidance of Bernie Sander, Jane Grant and Chris Skarratt was conducted during calendar week 25, June 15-19, 2009.
Summary Findings
Interview teams, consisting of 14 Magnox North employees trained in questioning techniques, interviewed a total of 92 employees over a 2-day period. 204 ideas cards were generated and allocated to 30 clusters or thematic areas under People, Environment and Process Themes. This represented an average of 2.2 ideas generated per employee interviewed within a timeframe of 20 minutes.
Following the interview rounds, management further consolidated, bundled and allocated these 30 themed clusters as part of the action items on Day 3. All ideas were clearly visualized and also summarized in an excel-based spreadsheet.
A selection of 18 were immediately tackled as part of 1-hour facilitated team-based problem solving sessions on Days 4 and 5 in the same week. These sessions included as often as possible the employee who generated the ideas. The remaining team-based problem solving sessions will be addressed through the existing cadre of trained facilitators.
Goal: Continued consolidation, determination „Who does what by when“ and implementation follow-up within the next 90 days.
Acceptance / Reaction
Employees showed themselves overwhelmingly open and all topics were constructively addressed. The clustering technique ensured the many idea cards were aggregated by cluster or theme, resulting in improved overview and assessment methods. The priority-setting and allocation exercise and results presentation reflected the expectations of the employees involved. They were able to identify with the resultant clusters and results.
It was possible to identify and differentiate many areas for improvement in an ongoing cordial working atmosphere.The interview methodology was positively received by the interviewees.
In Conclusion
The PiT-Stop method, to quickly and efficiently discover and document previously unknown savings potential, proved successful. The „on-site interview“ method was positively received by all employees. The implementation of individual solution packages as part of normal daily business needs to be addressed to ensure the sustainability of the effort.
Herein lie varying degrees of effort and expense, dependent on the cluster in question. It requires vigilance and ongoing controlling efforts to ensure the necessary cost savings are truly realized.
Underlying positive employee sentiment with real measures and solutions that need to be responsibly implemented as far as possible.
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Background
The Magnox North Business Improvement Plan outlines major aims: simpler solutions, business efficiency, maximizing value, stakeholder engagement and making the most of our people.
Magnox North has also worked hard to develop, encourage and recognise innovation within the business. In 2009, the i4 campaign was sponsored by EnergySolutions and the Nuclear Decommissioning Authority (NDA) and was recognised as a major contributor to realising added value to the NDA.
As a result of this success, the i4 campaign has been selected as the method of helping Magnox North develop a culture where everyone has an „Eye for Opportunity" and actively pusues opportunities to deliver more for less.
i4 represents 4 areas, which need to be embraced in order to excel at innovation:
Inspire – identifying what inspires the workforce and make the most of that inspiration
Imagine – encourage the workforce to imagine and support the progress of ideas
Innovate – develop ideas to deliver the benefits of those ideas
Implement – drive the innovation until the benefits are realised
Supporting the business challenge and the i4 spirit, a PiT-Stop Innovation Initiative under the guidance of Bernie Sander, Jane Grant and Chris Skarratt was conducted during calendar week 25, June 15-19, 2009.
Summary Findings
Interview teams, consisting of 14 Magnox North employees trained in questioning techniques, interviewed a total of 92 employees over a 2-day period. 204 ideas cards were generated and allocated to 30 clusters or thematic areas under People, Environment and Process Themes. This represented an average of 2.2 ideas generated per employee interviewed within a timeframe of 20 minutes.
Following the interview rounds, management further consolidated, bundled and allocated these 30 themed clusters as part of the action items on Day 3. All ideas were clearly visualized and also summarized in an excel-based spreadsheet.
A selection of 18 were immediately tackled as part of 1-hour facilitated team-based problem solving sessions on Days 4 and 5 in the same week. These sessions included as often as possible the employee who generated the ideas. The remaining team-based problem solving sessions will be addressed through the existing cadre of trained facilitators.
Goal: Continued consolidation, determination „Who does what by when“ and implementation follow-up within the next 90 days.
Acceptance / Reaction
Employees showed themselves overwhelmingly open and all topics were constructively addressed. The clustering technique ensured the many idea cards were aggregated by cluster or theme, resulting in improved overview and assessment methods. The priority-setting and allocation exercise and results presentation reflected the expectations of the employees involved. They were able to identify with the resultant clusters and results.
It was possible to identify and differentiate many areas for improvement in an ongoing cordial working atmosphere.The interview methodology was positively received by the interviewees.
In Conclusion
The PiT-Stop method, to quickly and efficiently discover and document previously unknown savings potential, proved successful. The „on-site interview“ method was positively received by all employees. The implementation of individual solution packages as part of normal daily business needs to be addressed to ensure the sustainability of the effort.
Herein lie varying degrees of effort and expense, dependent on the cluster in question. It requires vigilance and ongoing controlling efforts to ensure the necessary cost savings are truly realized.
Underlying positive employee sentiment with real measures and solutions that need to be responsibly implemented as far as possible.
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MAN Nutzfahrzeuge Österreich AG
"Wir arbeiten im Werk Steyr der MAN Nutzfahrzeuge Österreich AG bereits seit einiger Zeit mit einem gut funktionierenden Ideenmanagement auf Basis des Vorgesetztenmodells. Im internationalen Benchmark-Vergleich liegen wir innerhalb der Automobilindustrie mit unseren Ergebnissen im Spitzenfeld.
Bernie Sander hat uns mit der PiT-Stop-Methode (Problemfindung und Problemlösung im Team) einen völlig neuen Weg zur Ideengenerierung eröffnet. Im PiT-Stop-Workshop wurden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter direkt an ihren Arbeitsplätzen an den Montagebändern und anderen Teilen der Produktion von Kollegen aus der eigenen Abteilung über aktuelle Probleme befragt. Unser Ziel war, möglichst alle Mitarbeiter des betreffenden Bereichs einzubinden – und das ist auch gelungen. Der große Erfolg des Workshops hat zur Motivation aller Beteiligten beigetragen.
Im nächsten Schritt waren unsere Führungskräfte gefordert. Sie haben die Problemkarten definierten Clustern zugeordnet und Verantwortliche für die Umsetzung der jeweiligen Lösung festgelegt. Ausgewählte Problemstellungen wurden im Rahmen des Workshops in moderierten Gruppenarbeiten im Ein-Stundenzyklus mit den erforderlichen Fachabteilungen einer Lösung zugeführt. Eine neue Erfahrung für uns war, den Ideengeber, der ein bestimmtes Problem aufgezeigt hat, direkt in die Teamarbeit zur Lösungsfindung einzubinden. In einem „Open House“ konnten sich die Mitarbeiter und Führungskräfte über die neuen Methoden und die Ergebnisse informieren.
Für uns ist die PiT-Stop Methode ein erfolgversprechender Weg, den wir weiter verfolgen werden – ein großer Schritt zur Weiterentwicklung unseres Ideenmanagements."
von
Dr. F. Freudhofer, Werksleitung
Ing. J. Rinner, Leitung Ideenmanagement
MAN Nutzfahrzeuge Österreich AG
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Bernie Sander hat uns mit der PiT-Stop-Methode (Problemfindung und Problemlösung im Team) einen völlig neuen Weg zur Ideengenerierung eröffnet. Im PiT-Stop-Workshop wurden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter direkt an ihren Arbeitsplätzen an den Montagebändern und anderen Teilen der Produktion von Kollegen aus der eigenen Abteilung über aktuelle Probleme befragt. Unser Ziel war, möglichst alle Mitarbeiter des betreffenden Bereichs einzubinden – und das ist auch gelungen. Der große Erfolg des Workshops hat zur Motivation aller Beteiligten beigetragen.
Im nächsten Schritt waren unsere Führungskräfte gefordert. Sie haben die Problemkarten definierten Clustern zugeordnet und Verantwortliche für die Umsetzung der jeweiligen Lösung festgelegt. Ausgewählte Problemstellungen wurden im Rahmen des Workshops in moderierten Gruppenarbeiten im Ein-Stundenzyklus mit den erforderlichen Fachabteilungen einer Lösung zugeführt. Eine neue Erfahrung für uns war, den Ideengeber, der ein bestimmtes Problem aufgezeigt hat, direkt in die Teamarbeit zur Lösungsfindung einzubinden. In einem „Open House“ konnten sich die Mitarbeiter und Führungskräfte über die neuen Methoden und die Ergebnisse informieren.
Für uns ist die PiT-Stop Methode ein erfolgversprechender Weg, den wir weiter verfolgen werden – ein großer Schritt zur Weiterentwicklung unseres Ideenmanagements."
von
Dr. F. Freudhofer, Werksleitung
Ing. J. Rinner, Leitung Ideenmanagement
MAN Nutzfahrzeuge Österreich AG
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MTU Aero Engines
"Auftrieb für Ideen – ViT-Initiative mit Mitarbeiterinterviews
Probleme finden, strukturieren und lösen – das waren die „Meilensteine“ der ViT-Initiative Anfang März im Bereich Erprobung bei der MTU Aero Engines in München. In einem einwöchigen Workshop machten sich 12 Mitarbeiter der MTU mit der CIP-Methode vertraut und führten anschließend gleich erste ViT-Runden durch. „ViT“ steht für "Verbesserung im Team“, eine Technik zur strukturierten und effizienten Analyse und Lösung von Problemen. Die Themen werden dabei von den beteiligten Mitarbeitern selbst bearbeitet.
Gemeinsam mit dem externen Berater Bernie Sander brachte Projektleiter Werner Subal (CIP-Manager im Bereich Entwicklung/Erprobung) erstmals Mitarbeiter-Interviews in den ViT-Prozess ein.Dabei wurde die in der MTU bereits bekannte Methode der 1-stündigen Problemlösungstechnik mit der in PiT-Stop vorgestellten Technik der interaktiven Ideenfindung (direkte Mitarbeiterinterviews) ergänzt. „Speziell geschulte ViT-Moderatoren holen die Ideen und Anregungen der Beschäftigten direkt an deren Arbeitsplatz ab. So können wir mehr Mitarbeiter erreichen und mehr Verbesserungspotentiale ermitteln“, erklärt Subal das Pilotprojekt. Die zwölf Moderatoren erfuhren bei den Befragten überwiegend positive Reaktionen. „Den Mitarbeitern wurde deutlich, dass wir sie und ihre Probleme ernst nehmen und konkrete Umsetzungen aus ihren Ideen erfolgen“.
Am Abstimmungstag mit den Führungskräften priorisierten die Fachvorgesetzten die festgestellten und gebündelten Ideen – die Abschätzung der Nutzenpotentiale in Zeit- und Geldwerte vermittelte das richtige Gefühl für die Wichtigkeit der einzelnen Themenbereiche. „Die Hauptarbeit und eine Vielzahl von Maßnahmen stehen uns und unseren Mitarbeitern jetzt noch bevor“, so der Teamleiter der Sondermesstechnik. Viele Herausforderungen konnten bereits an den folgenden Tagen bewältigt werden: Mit Hilfe der ViT-Methode erarbeiteten drei bis vier Mitarbeiter innerhalb einer Stunde selbständig Maßnahmenpakete.
Während des Workshops stießen die Teams auf überwiegend kleinere Zeitfresser. „Das macht deutlich, dass die MTU bereits gut aufgestellt ist“, so Experte Sander. Dennoch: „Wenn das Nutzenpotenzial aller kleinen Probleme ausgeschöpft wird, sind Kostenreduzierungen in sechsstelliger Höhe möglich“, erläutert Sander. Doch nicht nur die aufgedeckten Einsparmöglichkeiten sind ein Ergebnis des Workshops. Offene Kommunikation, transparente Vorgänge und eine gemeinsame, effiziente Problemlösung sind weitere sehr wichtige Ziele der ViT-Initiative."
von
Werner Subal
Erprobung und Validierung
MTU Aero Engines
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Probleme finden, strukturieren und lösen – das waren die „Meilensteine“ der ViT-Initiative Anfang März im Bereich Erprobung bei der MTU Aero Engines in München. In einem einwöchigen Workshop machten sich 12 Mitarbeiter der MTU mit der CIP-Methode vertraut und führten anschließend gleich erste ViT-Runden durch. „ViT“ steht für "Verbesserung im Team“, eine Technik zur strukturierten und effizienten Analyse und Lösung von Problemen. Die Themen werden dabei von den beteiligten Mitarbeitern selbst bearbeitet.
Gemeinsam mit dem externen Berater Bernie Sander brachte Projektleiter Werner Subal (CIP-Manager im Bereich Entwicklung/Erprobung) erstmals Mitarbeiter-Interviews in den ViT-Prozess ein.Dabei wurde die in der MTU bereits bekannte Methode der 1-stündigen Problemlösungstechnik mit der in PiT-Stop vorgestellten Technik der interaktiven Ideenfindung (direkte Mitarbeiterinterviews) ergänzt. „Speziell geschulte ViT-Moderatoren holen die Ideen und Anregungen der Beschäftigten direkt an deren Arbeitsplatz ab. So können wir mehr Mitarbeiter erreichen und mehr Verbesserungspotentiale ermitteln“, erklärt Subal das Pilotprojekt. Die zwölf Moderatoren erfuhren bei den Befragten überwiegend positive Reaktionen. „Den Mitarbeitern wurde deutlich, dass wir sie und ihre Probleme ernst nehmen und konkrete Umsetzungen aus ihren Ideen erfolgen“.
Am Abstimmungstag mit den Führungskräften priorisierten die Fachvorgesetzten die festgestellten und gebündelten Ideen – die Abschätzung der Nutzenpotentiale in Zeit- und Geldwerte vermittelte das richtige Gefühl für die Wichtigkeit der einzelnen Themenbereiche. „Die Hauptarbeit und eine Vielzahl von Maßnahmen stehen uns und unseren Mitarbeitern jetzt noch bevor“, so der Teamleiter der Sondermesstechnik. Viele Herausforderungen konnten bereits an den folgenden Tagen bewältigt werden: Mit Hilfe der ViT-Methode erarbeiteten drei bis vier Mitarbeiter innerhalb einer Stunde selbständig Maßnahmenpakete.
Während des Workshops stießen die Teams auf überwiegend kleinere Zeitfresser. „Das macht deutlich, dass die MTU bereits gut aufgestellt ist“, so Experte Sander. Dennoch: „Wenn das Nutzenpotenzial aller kleinen Probleme ausgeschöpft wird, sind Kostenreduzierungen in sechsstelliger Höhe möglich“, erläutert Sander. Doch nicht nur die aufgedeckten Einsparmöglichkeiten sind ein Ergebnis des Workshops. Offene Kommunikation, transparente Vorgänge und eine gemeinsame, effiziente Problemlösung sind weitere sehr wichtige Ziele der ViT-Initiative."
von
Werner Subal
Erprobung und Validierung
MTU Aero Engines
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Pfeifer Seil- und Hebetechnik GmbH
"Eine wesentliche Antwort auf die Herausforderungen der Globalisierung ist unsere Innovationskraft.
Dabei darf sich Innovation nicht darauf beschränken, schneller neue Produkte zu entwickeln. Wir müssen auch besser, schneller und/oder zuverlässiger zu werden, bei allem, was wir heute schon an Produkten, Leistung und Service bieten.
Dabei geht es um unsere Arbeitsplätze, um unsere Zukunft.
Mit der Einführung und Anwendung der PiT-Stop-Methode haben wir einen neuen Weg eingeschlagen, um unsere Fähigkeit für Verbesserungen deutlich zu stärken. Das aktive Aufspüren von Problemen und die sich gleich daran anschließende Problemlösung im Team, haben sofort deutlich sichtbare, hervorragende Ergebnisse gebracht und spürbar zur Verbesserung der Motivation beigetragen."
von
Ludwig Endres
Geschäftsführer / Managing Director
Pfeifer Seil- und Hebetechnik GmbH
"In nur einem Geschäftsbereich innerhalb von 1 Tag Verschwendung im sechsstelligen Bereich aufzuzeigen, bedeutet das es Bernie versteht den PiT-Stop Prozess durchzuführen. Wir haben gleichzeitig die mitwirkenden Mitarbeiter motiviert und unsere Moderatoren als aktive Helfer für das PFEIFER Ideenmanagement dazu gewonnen."
von
Jürgen Steinle
Leiter Qualitätssicherung / Ideenmanagement
Pfeifer Seil- und Hebetechnik GmbH
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Dabei darf sich Innovation nicht darauf beschränken, schneller neue Produkte zu entwickeln. Wir müssen auch besser, schneller und/oder zuverlässiger zu werden, bei allem, was wir heute schon an Produkten, Leistung und Service bieten.
Dabei geht es um unsere Arbeitsplätze, um unsere Zukunft.
Mit der Einführung und Anwendung der PiT-Stop-Methode haben wir einen neuen Weg eingeschlagen, um unsere Fähigkeit für Verbesserungen deutlich zu stärken. Das aktive Aufspüren von Problemen und die sich gleich daran anschließende Problemlösung im Team, haben sofort deutlich sichtbare, hervorragende Ergebnisse gebracht und spürbar zur Verbesserung der Motivation beigetragen."
von
Ludwig Endres
Geschäftsführer / Managing Director
Pfeifer Seil- und Hebetechnik GmbH
"In nur einem Geschäftsbereich innerhalb von 1 Tag Verschwendung im sechsstelligen Bereich aufzuzeigen, bedeutet das es Bernie versteht den PiT-Stop Prozess durchzuführen. Wir haben gleichzeitig die mitwirkenden Mitarbeiter motiviert und unsere Moderatoren als aktive Helfer für das PFEIFER Ideenmanagement dazu gewonnen."
von
Jürgen Steinle
Leiter Qualitätssicherung / Ideenmanagement
Pfeifer Seil- und Hebetechnik GmbH
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Deutsche Post World Net
"In den Wochen die wir mit PiT-Stop gearbeitet haben, wurde sichtbar wie groß das vorhandene Ideen-Potential in den Niederlassungen ist. Die Führungskräfte haben dies erkannt. Mit PiT-Stop können sie in Zukunft die Ideen bei ihren Mitarbeitern schneller und effizienter abholen. Dies hilft die Wirtschaftlichkeit und die Dynamik der Niederlassung deutlich zu erhöhen.
Die „Vor-Ort-Befragungs“- Methode, mit dem Ziel Problemfelder aufzudecken, Ideen abzuholen und im weiteren Schritt schnell und sicher zur Lösung zu bringen, hat sich bewährt und wird im Rahmen des Ideenmanagements für aktuelle und zukünftige Projekte eingesetzt - denn die Zukunft wird aus Ideen gemacht."
von
Günter Raffel
Leiter des Konzern–Ideenmanagements der Deutschen Post World Net
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Günter Raffel
Leiter des Konzern–Ideenmanagements der Deutschen Post World Net
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SMS Demag AG
"Kreativität kann man nicht erzwingen, wir können aber eine Atmosphäre im Unternehmen schaffen, in der Ideen und Vorschläge entstehen, weil Kreativität gefördert wird. Es ist ein Privileg der Jugend, Dinge zu hinterfragen - ein jung gebliebenes Unternehmen fördert dies. SMS Demag ist ein innovatives Unternehmen, weil wir bereit sind, Ideen umzusetzen und Sachen anders zu machen als vorher. Denn nur wenn wir dran bleiben nach neuen Ideen zu suchen und uns ständig verbessern, werden wir erfolgreich sein. Die bessere Idee ist der Feind des Guten."
von
Dr. Kay Mayland
Vorstandsvorsitzender der SMS Demag AG
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von
Dr. Kay Mayland
Vorstandsvorsitzender der SMS Demag AG
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SWISS POST
"Die insgesamt 10 Aktionstage zeigten deutlich auf, wie gross das vorhandene Potential im gesamten Konzern Post ist. Wenn die Führungskräfte das Potential erkennen und abrufen wollen, können problemlos jährliche Einsparungen von mehreren Millionen Franken erzielt werden.
Nebst dem finanziellen Aspekt ist der Motivationsfaktor für die Belegschaft und die vermittelte Fehlerkultur nicht zu unterschätzen. Das Interview direkt am Arbeitsplatz ist eine einmalige Wertschätzung für Mitarbeitende im Betrieb. Hier kann nachhaltig ein unternehmerisches Klima gefördert werden. Zwingend dafür ist jedoch, dass Veränderungen gewollt bzw. der Wille dazu seitens der Verantwortlichen vorhanden ist. Die „Vor-Ort-Befragungs“- Methode, mit dem Ziel Problemfelder aufzudecken und Ideen abzuholen, hat sich bewährt und wird im Rahmen des Ideenmanagements für aktuelle und zukünftige Projekte eingesetzt. Bereits sind Projekte angelaufen und weitere Aktionen werden folgen."
von
Martin Künzi
Projektleiter Wissens- und Ideenmanagement
Die Schweizerische Post
Konzernentwicklung
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Nebst dem finanziellen Aspekt ist der Motivationsfaktor für die Belegschaft und die vermittelte Fehlerkultur nicht zu unterschätzen. Das Interview direkt am Arbeitsplatz ist eine einmalige Wertschätzung für Mitarbeitende im Betrieb. Hier kann nachhaltig ein unternehmerisches Klima gefördert werden. Zwingend dafür ist jedoch, dass Veränderungen gewollt bzw. der Wille dazu seitens der Verantwortlichen vorhanden ist. Die „Vor-Ort-Befragungs“- Methode, mit dem Ziel Problemfelder aufzudecken und Ideen abzuholen, hat sich bewährt und wird im Rahmen des Ideenmanagements für aktuelle und zukünftige Projekte eingesetzt. Bereits sind Projekte angelaufen und weitere Aktionen werden folgen."
von
Martin Künzi
Projektleiter Wissens- und Ideenmanagement
Die Schweizerische Post
Konzernentwicklung
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Stadtwerke Düsseldorf AG
"Das auf Mitarbeiter Zugehen, die Probleme bei ihnen direkt abzuholen, sie mit einbeziehen und dadurch im positiven Sinne zu fordern ist genial wie auch einfach. Das systematische Aufarbeiten der Probleme, sie durch einen Problemspeicher zu visualisieren und mit den Führungskräften gemeinsam zu bewerten und Maßnahmen zu vereinbaren, gepaart mit der Problemlösetechnik ... systematisch in einer Stunde zu Ergebnissen zu kommen, zeigt Wirkung. Sie schließt die Lücke, die das klassische Vorschlagswesen nur unzureichend abdeckt, den eigenen Aufgabenbereich. Dort schlummert noch ein gewaltiges Potenzial an Verbesserungsbedarf. PiT-Stop tut dies in einer sehr kommunikativen, transparenten und konstruktiven Art. Aus diesem Grund bieten wir diese Methode unternehmensweit unseren Fachbereichen an und dieses Angebot wird gut genutzt. Denn es ist durch seine Kompaktheit und seine ergebnis- bzw. lösungsorientierte Vorgehensweise gleichzeitig Hilfe zur Selbsthilfe."
von
Frank Moseleit
Stadtwerke Düsseldorf AG
Personalentwicklung/Ideenmanagement
Einen kompletten Auszug aus der Mitarbeiterzeitung erhalten Sie im Download-Bereich.
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von
Frank Moseleit
Stadtwerke Düsseldorf AG
Personalentwicklung/Ideenmanagement
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Customers around the world
Enter the name for this tabbed section: Europe
AHRMIO (Association for Human Resources Management in International Organizations), Air France, ASL Aircraft Service, Autoliv, Barclaycard, Bayer, Bayern Oil, Berliner Wasserbetriebe, Bitburger Brauerei, BMW, Bombardier, BUPA, Constantia Group (Teich, Heyer, Isovolta, MAX on top), Corus, Daimler, Degussa AG, Deutsche Bahn, Deutsche Post - World Net, Deutsches Institut für Betriebswirtschaft (dib), Eurocopter ( Donauwörth, Marignane ), European Aeronautic Defense and Space Company (EADS) (Augsburg, Manching, Ottobrunn), E.ON, ESK Ceramics, ES-Plastic, Fraport, Frankfurt Worldwide Airport Services
Flughafen München, Fujitsu, G&A Printers, GEA Energy Technology GmbH, Grenzebach, HM Prison Services, HSH Nordbank, Hypovereinsbank, Ideas Management, IHK (Augsburg, Trier), IG-Metall (Augsburg), Innov’Acteurs (Association pour le Développement de l’Innovation Participative), International Institute of Research (IIR), J.N. Eberle Federnfabrik, John Deere, Kali und Salz, Kölner Verkehrsbetriebe, Leeb, Lufthansa, LVM Versicherung, Magnox North, MAN (München, Wien, Gustavsburg, Steyr, Salzgitter), Maris Strategies, Megamat, MTU Aero Engines GmbH, NEOMAN, o2, opta data, Paulaner Brauerei, PepsiCo, Pfeifer Seil- und Hebetechnik, Renault, Robert Bosch, Rodenstock, Samsung, SAP, Schott Glas, Schweizerische Arbeitsgemeinschaft für Verbesserungsprozesse (SAVASP), Siemens, SMS Demag (Hilchenbach, Düsseldorf, Hilden), Stadt Hamburg, Stadtwerke (Hannover, Düsseldorf), Steag, Swiss Post, target software solution GmbH, ThyssenKrupp Stahl AG, Treibacher Industrie, Universität Augsburg ZWW, VHV Versicherungen, Villeroy-Boch, Voest-Alpine, Wacker Chemie, Walter AG, Weidmüller Interface, William Jacksons & Son PLC, Zeiss, ZF
Enter the name for this tabbed section: North America
Administration Professional's Association, Canada Post, Canadian Public Service Commission, Canadian Space Agency, Canadian Tire Corporation, Conference Board of Canada, Coors Brewing Company, Delfi Group Inc., Dept. of Indian and Northern Affairs, Government of Canada, Eastern Ontario Manufacturing Network, Employee Involvement Association, Excellence in Manufacturing Consortium, Florida Sterling Council, Government of British Columbia, Magellan Aerospace, Mitec Telecom, Natural Resources Canada, New England Ropes, Rideau, Times Fiber, Treasury Board of Canada
Enter the name for this tabbed section: Middle East
Abu Dhabi National Oil Co., Bahrain National Gas Co., Bahrain Petroleum Co., Dubai Aluminium Co., Dubai Aviation Authority, Dubai Electricity and Water Authority (DEWA), Dubai Ports Authority, Dubai Quality Group
Gulf Petrochemical Industries, Ideas Arabia, Mashreq Bank - Dubai, Municipality of Dubai
Gulf Petrochemical Industries, Ideas Arabia, Mashreq Bank - Dubai, Municipality of Dubai